Три педали тормоза российской индустриальной машины

Ключевая проблема состоит в том, что нередко при внедрении новых технологий, запуске новых производств или модернизации старых теряется драгоценный ресурс – время. Понимание того, как все должно быть устроено в идеале, есть у многих. Все хотят двигаться, развиваться, все это обсуждают.

Но нередко все разговоры и согласования бывают более долгими по сроку, чем сам процесс работ. Даже если проект по модернизации производства, отработке и пилотированию новой технологии уже проведен, есть результат, заказчик запускает долгий цикл обсуждений и принятия решения, что с ним можно сделать.

Реальный пример из жизни. Мы закончили проект по отработке одной из стадий передела продукта X на одном из химических комбинатов. Заказчик изъявил желание модернизировать процесс, чтобы на выходе получился более конкурентоспособный продукт. Дело ограничилось разговорами. Через год мы встретились на одной из профильных выставок. Вновь обсудили проблему, вновь получили подтверждение готовности предприятия провести работы.

Мы отправили несколько писем с подробным изложением наших возможностей, компетенций, предложением обсудить конкретные детали. Прошло еще полгода. Наша команда посетила завод, пообщалась с главным инженером, начальником отдела НИОКР, генеральным директором. Осмотрели производство на месте, подготовили коммерческое предложение, план работ.

Документы на предприятии приняли и запустили в работу. За обсуждениями прошло еще полгода. Со стороны юристов, инновационного комитета были предложены дополнительные условия, совместно были разработаны корректировки в техническое задание.

Весь цикл согласований длится уже 8 месяцев, хотя на саму работу по планам нам отведено 6 месяцев. То есть, если бы все было сделано вовремя, предприятие уже бы начало выпускать новую продукцию. На деле – бесконечный оборот бумаг между ИХТЦ и предприятием, между предприятием и министерством. Это еще не объявлен тендер на проведение работ, который по закону обязаны провести производственники.

Аналогичных примеров затягивания сроков принятия решений много и их может привести любая компания, работающая в отрасли. Иногда это приводит к тому, что рынку такой продукт уже не нужен. Новые разработки для промышленности критически важны. Но механизм их внедрения не отлажен. Объясняем по пунктам, почему так происходит.

Тендерные закупки, их регламент и механизм проведения, для государственных, муниципальных организаций, компаний с государственным участием регулируются двумя основными законами: ФЗ-44 и ФЗ-223. Как это работает на практике максимально простым языком: компания A хочет купить конкретный товар или заказать услугу у компании B, она в курсе, сколько это стоит, у нее есть деньги, но напрямую купить по адекватной цене не может. Потому что должен быть объявлен тендер:

Основным критерием выбора подрядчика и поставщика, на который, по сути, опираются, федеральные инструкции, является цена. Даже если объективно работы по проекту стоят миллион рублей, заказчик обязан отдать их выполнение тому, кто предложит ниже цену при формальном соответствии заявки с ТЗ.

В реальности (и это знают все участники рынка и все, кто хоть раз пробовал участвовать в тендере) существуют обходные маневры, позволяющие выбрать нужного подрядчика, условия которого изначально всех устраивают: составление «специального» технического задания с ограничениями, вариант, когда работа «зажимается» по срокам на конкурсе, если контрагент ее уже по факту проводит. Но это уход в серую зону. Ничего хорошего в этом нет. Мы, конечно же, такой подход не одобряем и никогда в таких схемах не участвуем.

Без сучка и задоринки (особенно, если не заметят журналисты) проходят госзакупки в органах власти, когда нужно приобрести в парк администрации Lexus, отремонтировать базу отдыха, оборудовать винную комнату в правительственной столовой. Когда речь заходит о нуждах производства, начинаются проблемы.

Заводы не могут купить ничего необходимого в формате поставки «завтра». Весь цикл принятия решений на стороне заказчика и получения денег исполнителем занимает в лучшем случае от 3 до 6 месяцев.

Предприятие не может приобрести товар или услугу у одного поставщика, если не рассмотрит другие варианты. Причем эти компании не должны быть аффилированы с тем, «под кого» объявляется тендер.

Далее в дело вступают юристы предприятия, специалисты по инвестициям и прочие сотрудники, ответственные за принятие решений. Юристы в компаниях обычно действуют по принципу «бумажка должна отлежаться».

Итогом такой волокиты является существенное отставание отечественной промышленности и ее неконкурентоспособность на «быстрых» рынках, а также существенное снижение производительности труда, которая и так невелика, особенно по сравнению со странами со сравнимым объемом экономики и структурой производства.

В нашей практике самый долгий лист согласования включал 26 подписей на стороне заказчика. Если на 25 специалисте он обрывается, тот считает, что какие-то моменты не учли, надо переделать, бумага возвращается в точку ноль. Этот цикл может продолжаться бесконечно.

С нашей точки зрения, хотя бы в ряде случаев, было бы правильно ногу с этой педали убирать и выделить в отдельную категорию те закупки, которые можно было бы совершать быстрее. Если речь идет про реальную конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынке, тогда эти решения должны приниматься в конкурентоспособные сроки. Оптимальный вариант – вовремя «взбадривать» тех, кто отвечает за документооборот и принятие решений в компании.

Есть официально утвержденный Минпромторгом список импортозамещения (кстати, мы о нем уже писали). Есть разработки, которые критически важны для нормального существования государства как такового, в том числе в области химии. В таком случае было бы разумно облегчить для них процедуру. Возможно, с более строгим контролем исполнения, чтобы не воровали, чтобы делали вовремя и то, что заявлено. Запускать такие проекты нужно оперативнее. Проще обеспечить надзор и контроль, а потом установить виновных и наказать, чем потерять время (в принципе, военные так и организуют свою работу).

Для добросовестной компании-исполнителя нет проблем в проверках с любой частотой. В нашей практике была история, когда к нам представители заказчика приезжали ежедневно в первый месяц работ, чтобы контролировать процесс, как мы строили и запускали установку. Потом стали захаживать раз в неделю. Убедились, что все хорошо, и получили готовый качественный результат.

Разумнее было бы не тормозить на входе, а контролировать в процессе и на выходе.

Как ни печально, менеджмент на производственных предприятиях – одно из главных препятствий в развитии промышленности. Мы ни к коем случае не хотим грести всех под одну гребенку. Мы уважаем труд управленцев. Но нередко можно услышать фразы: «бумага до нас не дошла», «начальник сейчас не в городе», «наш представитель не в курсе вашего предложения» и тому подобное.

В середине цепочки управления часто стоят люди, имеющие ограниченный кругозор и личностный потенциал. При этом они считают, что способны разбираться во всем, в тонкостях производственного процесса, конкретных материалов. Могут вставлять палки в колеса проектов, перспективных с точки зрения оптимизации производства, выработки и повышения производительности труда – потому что фактически не понимают сути производства.

Главный инженер, допустим, говорит, что проект полезен и нужен. Менеджер объясняет, что ничего в этом не понимает, ему нужен месяц на то, чтобы разобраться в деталях. Пока он не поставит визу под документом, ничего не сдвинется с места. Если ты начальник отдела новых материалов в компании, которая, к примеру, занимается полимерами, ты должен в этих полимерах разбираться.

Мы у себя в компании, на своем опыте поняли и приняли решение, что на должности людей, связанных с химией – руководители проектов и так далее – принимаем только тех, у кого есть химический бэкграунд, опыт работы, соответствующее образование. Бухгалтер должен иметь опыт работы бухгалтером, химик – работы химиком. Кажется, банальная вещь, но к этому надо еще прийти. Управленец должен сначала разбираться в базовых вещах своего направления, а потом уже в управлении как таковом.

Про планирование можно говорить сутками, вспоминая старые добрые времена, когда существовало отдельное министерство химической промышленности, Госплан и пятилетки (кстати, Китай все также измеряет и планирует своё развитие и планы пятилетками). Постараемся по существу.

Отсутствие планирования – общая проблема всей российской промышленности, за редкими исключениями. Нет долгосрочного плана для химической отрасли и отдельных ее частей.

Не надо считать Госплан СССР по умолчанию эффективным, были приписки и утруски, были искажения и так далее. Но был вектор развития и принципы, которые более-менее соблюдались.

Даже в 20-е годы прошлого века большевики со всем своим безумием и свежесозданным на осколках Российской Империи государством понимали, что если не сделать искусственный каучук – колес нет, воевать не на чем. Распланировали, организовали и ввели в строй эти заводы. В 1926 году был объявлен конкурс на лучшую технологию, в 1932 запустили первое производство. Точно такие же истории происходили с серной кислотой, порохами, металлургией и прочими продуктами и отраслями, жизненно необходимыми для государства.

Планирование в производстве было возведено в высший ранг, когда государство занималось вопросами: «Чем мы будем заниматься? Как? И где?», шло развитие в зависимости от локации, потребностей и ресурсов. Сейчас все происходит крайне хаотично, и почему в том или ином регионе, на разных площадках возникает какое-либо производство, часто совершенно непонятно.

Общаясь с десятком заказчиков одновременно, мы выясняем, что запуск 5 проектов из 10 решается вопросом: «А давайте этих людей просто познакомим? У них проблемы и потребности одинаковые, они просто еще не знают друг про друга».

Нередко действуют по принципу: давайте организуем особую экономическую зону, в ней кто-нибудь что-нибудь придумает, лишь бы было, а там разберемся. Итогом этого стало то, что зачастую возникают производства, которые дублируют друг друга.

В ближайшие годы в России планируется открытие двух производств практически одинаковой мощности по малеиновому ангидриду. Две компании независимо друг от друга (Татнефть и Сибур) посчитали производство МА и в минимально доступном для производства объеме, 40 тысяч тонн, спланировали запуск. Объем российского рынка – 10 тысяч тонн. Рынок будет затоварен, придется решать, куда и как продукт экспортировать. И это не единичный случай дублирования производств.

Наглядный пример благой изначально, но в итоге неудачной попытки планирования – создание реестра веществ для импортозамещения, практически без изменений существующего с 2014 года. В итоге список формируется не потому, что эти вещества – реальная и жизненно важная замена импорту, а потому что компании, понимающие, что под это потом дадут деньги, вписывают в него то, что они в принципе могут сделать. Никто не уточняет, какие объемы необходимы, какие инвестиции, в каком регионе лучше всего разместить производство с точки зрения доступности ресурсов, сырья, рабочей силы и рынков сбыта.

Правильным, с нашей точки зрения, было бы так:

Государство может инвестировать в формате государственно-частного партнерства. Четко понимая, какой объем закроет потребности внутреннего рынка, что пойдет на экспорт при помощи со стороны государства.

Большинство химических производств «в лоб» не просчитывается из-за существенных рисков из-за отсутствия внятной государственной политики в этой области. Планирование сегодня работает в военной промышленности. Есть примеры того, как это организовано в самолетостроении, когда государство в лице Министерства промышленности и торговли субсидирует компании-разработчиков.

Механизм адресной поддержки уже существует, надо его распространить на химическую отрасль. Сейчас она предоставлена сама себе, никто сильно не мешает, но и поддержки особой нет. Есть одни декларации.

В рамках плана можно вести системное развитие, понимая, что уже есть, какие производства можно использовать, старые резервы – какие могут встроиться в существующие цепочки поставок, какие могут производить востребованную на внешних рынках продукцию.

В России химическое производство очень конкурентоспособно, есть относительно дешевые газ, электричество, вода и так далее. Деньги дороги и поддержки нет. Игроки рынка слишком разобщены, не могут друг с другом напрямую договориться. Это при прочих равных нормальная история, но в текущей ситуации она мешает стабильному ритмичному развитию.

Отметим, что и избыточное планирование ничем не лучше отсутствующего – когда компания, сформировав свой план НИОКР на два года вперед, например, становится его заложником и новые работы, которые для них могли бы быть более важными, не могут быть реализованы.

Обычно эти планы составляются в суматохе, по большому счету, не всегда могут отражать интересы компаний, включенность ее в цепочки передела на российском и мировом рынке. Разработка интересна, но бюджеты расписаны, планы сформированы. Приходите в следующем году.

Нужен прагматичный подход с горизонтом планирования, сопоставимым с циклом запуска нового химического производства.

Мы не претендуем на исчерпывающее понимание того, как механизм внедрения новых разработок должен работать в текущих условиях. Инжиниринговый центр – связующее звено между бизнесом и наукой. В том числе за годы нашей успешной работы был накоплен и негативный опыт, который мы решили здесь обсудить.

Мы открыты для дискуссий. Будем рады, если вы поделитесь свои мнением на изложенные в статье проблемы и варианты их решений.

Если материал оказался для вас полезным - поддержите проект и поделитесь записью!